2022年，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，興瀘資產(chǎn)公司積極轉(zhuǎn)變觀念，真抓實(shí)干，務(wù)求實(shí)效，在企業(yè)精細(xì)化管理、市場化經(jīng)營上面做好文章，加速構(gòu)建公司高質(zhì)量發(fā)展新格局。2022年，資產(chǎn)公司完成營業(yè)收入2135萬元，目標(biāo)完成率101.67%，較2021年同口徑增加275萬元，增幅14.8%；實(shí)現(xiàn)利潤總額614萬元，目標(biāo)完成率180.6%，較2021年同口徑增加281萬元，增幅84.4%；營業(yè)利潤率達(dá)到25.2%，較2021年提升近10個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)下公司成立以來的最好水平。

堅(jiān)持合規(guī)管理、制度先行

按照“立、改、廢”原則，對(duì)30余項(xiàng)經(jīng)營管理制度進(jìn)行了集中清理。重新修訂了《重大事項(xiàng)決策管理辦法》《重大人事任免管理辦法》《合同管理辦法》《資產(chǎn)出租管理辦法》，新制定《投資管理辦法》《招標(biāo)比選管理辦法》《銀行承兌匯票管理辦法》。此次清理修訂工作，消除了部分制度同現(xiàn)行政策規(guī)定以及企業(yè)經(jīng)營實(shí)際不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)、不銜接、不一致等問題，切實(shí)提升了企業(yè)內(nèi)部管理工作規(guī)范化、制度化、法治化水平。

堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，提質(zhì)增效

一是優(yōu)化部門設(shè)置，簡化工作流程。將資產(chǎn)部、營銷部、停車場運(yùn)營部三個(gè)部門整合為資產(chǎn)經(jīng)營部，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸集，提高運(yùn)營效率。二是引入“公房管家”軟件，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資源性資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理、租賃運(yùn)營、合同管理、財(cái)務(wù)管理、安全管理等各業(yè)務(wù)板塊、各項(xiàng)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)指標(biāo)的智能分析和動(dòng)態(tài)管控，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)全面、動(dòng)態(tài)數(shù)字化管理，整體提升了資產(chǎn)管理效率和客戶服務(wù)質(zhì)量。三是通過嚴(yán)格工程比選招標(biāo)管理、優(yōu)化停車場運(yùn)營維護(hù)方式、實(shí)施停車場無人值守等措施，降本增效成績顯著，全年節(jié)約成本130多萬元。

堅(jiān)持貼近市場、真抓實(shí)干

一是狠抓租賃主業(yè)，進(jìn)一步提升市場化思維。根據(jù)公司資產(chǎn)現(xiàn)狀，貼合市場精準(zhǔn)施策，努力實(shí)現(xiàn)具有出租價(jià)值的資產(chǎn)應(yīng)租盡租。2022年全年實(shí)現(xiàn)租賃面積11.7萬㎡，當(dāng)年新增2.65萬㎡，公司管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到76.49萬㎡，其中2022年新增面積16.49萬㎡，租金收入實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長。二是抓牢存量客戶，進(jìn)一步提升專業(yè)化管理能力。疫情期間，公司充分發(fā)揮國企擔(dān)當(dāng)精神，認(rèn)真落實(shí)有關(guān)小微企業(yè)和個(gè)體工商戶減免房租政策，積極應(yīng)對(duì)客戶合理訴求，化解租賃矛盾。2022年，公司累計(jì)減免租金約738萬元，惠及小微企業(yè)及個(gè)體商戶約230戶，實(shí)現(xiàn)減免工作零投訴、零糾紛、零上訪“三零”目標(biāo)。三是積極拓展新業(yè)務(wù)，進(jìn)一步增添企業(yè)發(fā)展后勁。2022年，新增文旅、能投、擔(dān)保公司委托經(jīng)營管理資產(chǎn)，面積達(dá)3.9萬㎡，完成一處資產(chǎn)委托招商工作；完成高鐵站、龍泉大樓、連江大廈電梯廣告位招商，合同年租金70余萬元；融資租賃股權(quán)投資落地落實(shí)，促進(jìn)了公司可持續(xù)經(jīng)營能力的提升。

堅(jiān)持正面導(dǎo)向、優(yōu)勝劣汰

一是完善目標(biāo)考核管理。建立考核指標(biāo)體系，進(jìn)行分級(jí)考核，將企業(yè)考核指標(biāo)逐級(jí)分解至部門、個(gè)人，做到人人有指標(biāo)、考核全覆蓋，通過指標(biāo)分解到人、責(zé)任落實(shí)到人、促進(jìn)了公司總體目標(biāo)達(dá)成。二是以“三項(xiàng)制度”改革為契機(jī)，進(jìn)一步修訂了《員工薪酬管理辦法》《績效考核管理辦法（試行）》等制度。明確建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，薪酬向業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)骨干傾斜的分配制度、績效考核制度，出臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行單獨(dú)獎(jiǎng)懲的考核措施，初步建立起干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能高能低的競爭機(jī)制，有效激發(fā)了員工的干事創(chuàng)業(yè)熱情。